管理情境

    最初，我的客户不了解产品，购买时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的服务。但他们不断从所购买的产品中获取经验，后来他们也成为了行家，对产品了如指掌，因此常把价格压至最低，我该怎么办？

     所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，或是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若将其与产品发展周期联系起来，这将可以有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。客户期望的产品利益的模型是可以定义的，并且可以进行预测。一种产品的市场可以按客户对产品的了解程度分为几个阶段。这些阶段为设计目标销售规划提供了基础。

    无经验的多面手
    在发展的最初阶段，客户往往希望销售商不仅能够提供可靠的新技术，而且还提供优质的应用支持。这种最初的购买决定，尽管可能会得到回报，但很冒险，顾客因为害怕失败，所以每一步都谨慎小心。尽管某种新兴的产品有可能会引起他们的注意，但是所谓的FUD因素——害怕(failure)、不确定（uncertainty）、怀疑（doubt），使得他们倾向于购买信誉好兼有有效支持的产品。

     看看计算机工业发展的历史，就可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们的战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录保存，从而达到领先于其他同行的同时较好地管理流动资金。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来做出决定，他们各有目的，因此决策一般会持续18～24个月。
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    IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理；自由更新系统优先权的选择。其定价战略使得它的利润远比其他较小的竞争者高得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。

    有经验的专家

    随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定建立在标准规范的基础上。例如在购买机器人过程中，FisherBody公司的法人委员会最近由一个更小的制造生产专家小组来替代。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。

    对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险。他们不再寻求一大堆综合性的利益，对产品各部分所能带来的利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两要素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时(只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统)。

    通讯工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品越来越熟悉，他们就会将通讯产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格-性能利益的供应商，来建立自己的系统。

    后来进入市场的厂家将受到同类产品有效性的影响。由于商家之间存在竞争，他们利用进入市场晚的优势，通过模仿其他正在产品革新的公司，从而降低了自己产品的开发成本与应用成本，因而他们的产品售价就可能很低。在这种环境下，本来一直在寻求技术支持和相应服务的客户，也可能倾向于价格方面的因素。电力开关以及远距离通讯产品的市场就属于这类范畴。在这个阶段，客户喜欢将最初那种把全部产品利益包捆在一起的产品拆分开来，剔除其中与他们主要购买需求不是十分相关的部分。他们追求产品质量足够好，而不是过分好，能够有效确保产品设计的稳定性，相关资源的合理使用以及尽可能最低的成本。聚乙烯氯化物、钢铁与玻璃器皿属于这种产品范畴。

    对销售战略的意义

    一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而，随着时间的推移，客户的需求发生改变，如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么他们就占据了市场竞争的优势。有许多方法都可以同时符合买方与卖方的利益，有四种主要途径如下：

    客户管理战略

    只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户的这种转变，即加强客户管理代表力度，甚至增加客户购买队伍中的高层管理。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手的进入渠道。

    IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从无经验到有经验之间的转变。保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得IBM能够长期保持大部分的客户基础。这种状况延续了很久之后，IBM才被迫强调有经验客户注重价格的要求。

    在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为是一种有效的选择。然而，要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售。此外，要获得成功，还需为客户增加更多价值。换而言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。

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