四、从“单一优势”转向“供应链优势”

我们将对浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、同高校成立的博士后工作站及国内外纺织专业高级工程师的人才优势进行系统整合，打造一个全球最大的浪莎内装工业园。

将浪莎建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装覆盖的所有品类，包括内裤、文胸、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。浪莎非但不用自己投入一台设备，反而可以获取内装产品的长期稳定供应，同时获得工业园厂房租金及管理费用等多种增值利润。



战略实施——谋势而动

基于以上战略导向，我们对浪莎的战略营销模型做了系统、深入的分析和研究，并大胆地提出了建设性的构想和预案：



一、 发动中国内衣第三次革命，倾力打造“中国内装第一品牌”。

中国内衣行业经历了以“规模+生产”为特征的普通内衣、以“功能+概念”为特征的保暖内衣两个发展阶段。下一个发展阶段竞胜的的关键要素将是““品牌+生产+终端”。目前能具备这些竞争要素的只有三枪、浪莎等为数不多的几家企业。浪莎有极大的潜力发展为“中国内装第一品牌”。

如果说三枪为代表的常规内衣算是内衣行业的第一次革命；以俞兆林为代表的保暖内衣为第二次革命，那么，“浪莎内装”必将掀起内衣业的第三次革命浪潮。

“内装”不能仅仅停留在一个概念上，必须融入品牌、落实到产品、渗透到终端。同时，“内装”意味着整合，将涵括袜品、内裤、内衣、文胸、家居、毛衫、羊绒衫等多个品类。为了支撑浪莎“内装”革命，以规模见长的浪莎拟整合现有的1000多亩工业园，建成全国乃至全球最大的内装工业园。

二、系统构建具有浪莎特色的产品体系和价格策略

对于产品体系的设计，我们联合了东华大学国家重点面料实验室、服装设计专业教研室的多名专家教授和多位资深内衣设计师，共同成立了浪莎内衣产品体系研发小组。

经过多轮研讨会，才最终确定了06年浪莎内衣的产品体系。浪莎内衣产品体系由基础产品、特色产品、概念产品三个层级构成，以特色产品为核心，形成了多层次、差异化的梯队结构，以满足不同层次的消费者需求。特色产品和概念产品将选用“丽赛”、“珍珠粉”等高科技纤维，并推出全国首款融合众多创新工艺的无缝珍珠羊绒内衣。

浪莎内衣将采取以市场为导向的定价策略，力保中高档价位，占领市场制高点，既可保有较大的利润空间，在竞品攻入时有更多的调价空间，又有利于规模化的广告运作；同时拟定了全国统一零售价格和供货价格。



三、发动渠道整合革命，打造以内装为主体结构的终端品牌模型

浪莎袜品在全国已经拥有1000多个终端，但由于终端形态限制，无法最大化为内衣所用，为此，必须对终端进行重组和新建。终端的重组和新建意味着对浪莎和代理商终端网络资源的重新整合，我们通过巧妙运作，将浪莎和代理商的终端网络资源进行了多种形式的双向置换，最终形成了浪莎内衣的强势终端网络系统。

结合浪莎袜品的生产、品牌和终端优势，通过系统整合、价值创新，我们为浪莎内衣构建了全新的终端网络平台，创建了浪莎内衣品牌集群终端模型——“浪莎时尚生活体验馆”，这是一个从时尚袜品到时尚内裤、时尚内衣、时尚文胸、时尚家居、时尚毛衫、时尚羊绒衫等多个品类的全新品牌体验终端，直效传达了浪莎时尚、专业的品牌形象，大幅提升了浪莎的品牌价值和产品价位。



四、采取以“色彩营销”为主要手段的营销战略

在“色彩营销”的战略导向下，我们找到了“浪莎红”这个足以撼动内衣市场的支点，从产品、包装，到终端形象等都统一运用“浪莎红”元素，形成“产品——色彩──价值”的统一体，将浪莎内衣的品牌内涵和时尚文化全方位传导给目标客户。

“浪莎红”元素出炉后，我们设计了“浪莎红”的专有色卡，它不同于一般意义的红色，“浪莎红”中西合壁，热烈而不张扬，酣畅而不躁动。

另外，花巨资，聘请了国内顶尖的广告机构拍摄“浪莎红”品牌形象广告，通过影视表现效果，使原本单调色块变得灵动、震撼，用“中国有个浪莎红”作为传播导语，大气、直效，便于传播、容易记忆。

同时，将“浪莎红“元素运用到产品设计中，每个产品系列均有一款“浪莎红”色系的产品，还单独开发了一款独有的浪莎红弹裤，从产品外观、包装，到产品展示、环境布局，使浪莎红的视觉冲击波无处不在、无所不及。



五、建立与系统相匹配、均衡的组织结构

从“以生产为导向”到“以消费者为导向”的战略转变，意味着浪莎集团由单纯生产型企业到“品牌＋生产＋终端”系统运营型企业的重大战略转型。

由于浪莎集团规模庞大，我们先从浪莎内衣事业部入手进行组织优化。通过对内衣事业部的诊断，我们发现其组织结构存在明显的缺陷，没有专门的营销系统，销售系统功能也不完备。

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