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| 绩效改进： 没有终点的“长征” |
| 2008-04-30 13:47 来源: 中国管理传播网 作者:王凯 |
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伴随着电力体制改革的不断深入，供电企业推行高绩效管理，强化目标计划落实能力，提升精细化管理水平，不断改善员工和组织的绩效以建设成为高绩效组织，呈现日益突出的重要性和迫切性。
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案例背景
随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。伴随着电力体制改革的不断深入，供电企业推行高绩效管理，强化目标计划落实能力，提升精细化管理水平，不断改善员工和组织的绩效以建设成为高绩效组织，呈现日益突出的重要性和迫切性。
为了提高适应环境变化的能力、实现国家电网公司“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略发展目标，国家电网公司一届一次职工代表大会暨2006年工作会议把“促使公司安全保障能力、资源配置能力、金融运作能力、资产盈利能力、科技创新能力和风险防范能力显著提高，管理现代化水平、优质服务水平、队伍建设水平和品牌价值水平显著提高”作为“十一五”发展的总体目标之一，并把坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理作为2006年的工作重点之一。
B电业局是隶属于A省电力公司的中一型供电企业，现有在职员工2800余人，下辖13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，5个代管县电力公司，1个省电力公司控股的有限责任公司，1个多经公司，是集输、配、承装、承试于一体的为社会经济发展服务的供电企业。
为了实现国家电网公司“十一五”发展的总体目标及落实2006年的工作重点，A省电力公司积极贯彻国家电网公司会议精神，把“创新管理手段，提升服务形象”作为今后一个时期内的工作重点之一。这就要求B电业局在管理模式和手段上进行不断创新，切实提高人力资源管理工作水平。
B电业局存在的主要问题
自上世纪90年代全系统开展三项制度改革以来，B电业局虽然取得了一些成绩，但企业用人制度、薪酬管理、绩效管理等方面还存在一定的问题，“大锅饭”和“平均主义”依然困扰着该电业局，这些问题将严重影响员工的工作积极性、降低员工对企业满意度，从而影响组织绩效。
B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度，如《B电业局变电检修管理所日常工作考核办法》、《B电业局××电力局2006年台区综合管理考核办法（试行稿）》、《B电业局××电力局岗位绩效工资考核实施细则》等。但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
具体而言，B电业局在绩效管理方面存在的主要问题如下：
第一、绩效管理理念存在偏差。B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效管理，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种绩效管理方式将焦点集中在容易犯错的员工，管理者大部分时间花在治病救人上，而忽视了绩效优秀的员工，影响员工士气，最终不能达到提高电业局绩效的目的。
第二、绩效指标与战略目标脱节。绩效指标是绩效管理体系的重要组成部分，是绩效评估的前提和基础。通过绩效指标可以引导组织和员工的行为，以什么样的指标去考核员工就会带来什么样的行为。通过设定合理、科学绩效指标，可以有效衡量组织和个体的绩效水平。B电业局在之前制定的绩效指标时经常出现两个问题：组织层面的绩效评估指标和组织战略脱节，个体层面的绩效评估指标和岗位的战略职责脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效指标，如出勤情况、廉政建设情况等。
第三、绩效管理过程不完整。绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。
第四、绩效评估结果的应用单一。绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。例如，通过绩效评估结果找出绩效改进的问题点；同组织的其他人力资源管理相关政策相结合，比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工新一周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。
第五、绩效评估重结果，轻过程。B电业局对绩效评估的结果给予了高度的重视，投入了很大精力进行绩效结果的评估。绩效结果无疑是重要的，因为“如果服务工作没有取得理想的结果，那么完整的执行程序只是浪费时间和金钱而已。”但是，绩效达成的过程同样重要，在绩效指标的设计上，过程指标属于前置指标，而结果指标属于滞后指标。由于过程是结果的“因”，因此，“好的过程”将有助于产生“好的结果”。
解决方案的理论模型
通过多次与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，结合以往的咨询实践经验，提出了适合B电业局构建战略导向绩效管理要求的高绩效管理（HPM）模型（见图1），为绩效管理体系的建立提供了理论依据。
高绩效管理模型（HPM）包括两个循环和一个基础平台。两个循环是战略管理循环（SM）和绩效管理循环（PM）。战略管理循环包括四个基本过程：确定组织的使命和战略定位，制定组织的战略发展目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对组织层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。流程是高绩效管理模型的基础平台。
高绩效管理模型（HPM）有以下三个特点。
1、关注战略管理与绩效管理的有机结合。
战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。因此，要建立更好的绩效管理系统，组织首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果，即组织首先需要确定自身的战略目标。
2、关注组织绩效与个人绩效的有机结合
高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员。在高绩效组织中，“雇员的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成组织赋予他们的使命。”因此，高绩效的组织的必然有高绩效的员工组成。
高绩效管理模型的核心概念在于通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，改善员工努力的结果，进一步提升组织整体绩效，达成组织目标。因此，创造高绩效的组织要着眼于培养高绩效的员工。而员工的绩效提升除了与技能、能力、态度有关之外，和系统、结构和流程也有很大关系。
3、关注绩效评估与绩效改进的有机结合
绩效管理的精髓是持续性改进。质量管理之父戴明认为，“员工的绩效有问题，80%的原因来自系统设计”。因此，通过建立以绩效合同监控系统、绩效沟通支撑系统和绩效审核改进系统构成的三位一体的绩效改进体系，充分利用绩效评估结果的预警作用，达成绩效改善的目的。
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