在西方企业证明行之有效的“绩效管理”被积极地引入中国，并在中国企业中广为尝试。但不少企业在上马绩效管理后，突然发现这看起来很美的管理技术用起来很难。优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目的和管理目的，越来越受到各企业的重视，但如何让它在中国企业的土壤环境中生根发芽，开花结果？对于已经实施了绩效管理，并取得了较好的成效的视得安罗格朗公司来说，我们愿用我们的实际经验教训与大家一起分享。

    绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它涉及人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的人力资源管理最终的目的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。为此，认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力是非常重要的。

    一、绩效管理的误区

    无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，员工往往误认为绩效管理就是“挑刺”，产生排斥心理。
其实绩效管理是一套完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理从导入实施到正确发挥其作用，是一个长期探索的过程，视得安罗格朗公司也验证了绩效管理在中国由不成熟到走向成熟的发展历程。

    原来的视得安公司属于国内高新科技民营企业，自2000年起就开始推行绩效考核，当时的绩效考核就像大多数公司做的一样，到考核周期结束的时候填写表格，刚开始是由直属上司评估，后来觉得不够公平公正，就引入360度评估，实施后仍有些偏差。于是人力资源部又进行了绩效管理改革，引进了最先进的平衡积分卡，但是完美的东西不一定适用，在最初设定关键业绩指标（KPI）时就遇到了不少问题。合资后，公司对管理十分重视，经过反复研究，从实际角度出发，借鉴集团成熟的管理经验，结合公司的现状，在总结过去经验和教训的基础上再次对绩效管理进行研究和改革，目前看来，已经绩效评估发挥了很好的作用，结果令人比较满意。

    “绩效管理=绩效考核”的误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，目标往往是上司制订的，到考核的时候,要么是员工没有按要求完成目标，或是完成的不够理想，另外忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统、战略地看待绩效管理。

    二、绩效管理的概念

    绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工的组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

    它是一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

    绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所进步。

    三、绩效管理的导入流程

    绩效管理的导入首先要取得高层管理者的支持。绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。与高层管理者充分探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，并取得高层管理者的支持。在西方，绩效管理已经是比较成熟运用的一个管理手段，所以，合资的视得安罗格朗公司十分容易就与高层达成共识，戴安娜总经理完全支持人力资源部的工作。而且西方文化注重实际和实用的特点，又使绩效管理的每个环节落到实处，收到明显的效果。

    其次要出台企业绩效政策。绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。

    再次要要制定完善的实施计划。在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施细则、考核周期、适用对象、绩效管理和考评及监督管理各个阶段的操作方法和实施流程，评估方法以及评估结果的运用、绩效面谈、绩效改善、管理责任等。

    另外还要作广泛的宣传。任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
视得安罗格朗公司的HR做出绩效管理制度和绩效管理实施细则后，经公司高层签发红头文件并在公司内部各种渠道公示，同时召开宣导会，由人力资源部主导对所有参加绩效管理的部门宣讲，部门管理层和员工共同参加，使所有考核对象明白绩效管理的意义和作用，及具体的操作方法和流程。使部门和员工都清楚明了本人该做什么和应发挥的作用。同时也无意间向所有人员传达了公司的管理决心和意向，同时公司企业内刊《视得安罗格朗通讯》也配合相关的宣传。

    还有要培训直线经理。好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

    再有要做职务分析。开始推行企业的绩效管理之前，一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

    因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

    四、绩效管理的实施流程

    做好绩效管理的预热后，接下来就是具体的实施了，实施流程包括目标设定、管理过程控制、绩效评估、评估面谈沟通、绩效改善计划、绩效反馈。

    首先是目标设定。

    目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

    对于业务类人员工生产人员等的目标设定比较容易，因为有具体的量化的指标，而对于职能部门管理人员的指标难以量化，但也能找到办法进行客观评估。

    在视得安罗格朗公司中，对于职能部门的绩效目标设定由公司战略逐渐向管理中心、部门及员工逐级分解，并在期初上司与下属充分沟通，定下可量化的关键业绩目标和难以量化的重点工作（阶段性的工作，任务）等，同时对每项关键业绩目标设定可量化的完成标准，并定下该工作占本人整体工作的权重，权重总计为百分百。

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