结合KPI关键业绩目标考核法和目标管理法，同时也运用了平积分卡里面的一些方法。这样利用了多种考核方法的优点，在操作性上克服了走形式主义，更加实用，另外也使上下级之间对目标明确，标准清楚，到期末考评时有理有据。这也正好符合西方管理的特点，无论大事小事，要有条有理，清楚明了。

    目标设定以后要求部门负责人和员工双方签字确认，并同时提交人力资源部备案，如果中途有目标变动或修改，仍需再次提交人力资源部备案。

    其次管理过程控制。

    当然目标设定了以后并不是就万事大吉了，还有执行中的过程控制，那就是日常的管理要发挥的作用了。接着就是要求公司各部门管理人员使用好一些管理工具，如月工作计划，工作日志，工作周报，月工作总结，项目进度及完成情况，满意度调查、客户投诉等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。对于部门经理人员由公司定期召开部门经理的会议，由高层领导负责检验完成效果及进度。

    再次是绩效评估。

    在绩效评估上，视得安罗格朗公司最值得借鉴之处就是根据岗位类别的不同，分别采用不同的考核办法，不同的考核周期和不同的奖励措施。

    第一类是生产体系方面的，此体系里又分类三类，一线生产人员的考评、生产管理人员及辅助生产人员的考评和实行精益生产人员的考评。生产一线的员工采用最简单的评估方法，由直接上司评估；生产管理人员采用和总部职能部门一样的评估方式；对于实行精益生产的部门，为了鼓励一线员工，对优秀生产线的员工进行奖励，生产线的考核指标有生产效率和品质控制两大方面，里面有直通率、生产效率、返工批次等的指标考核，员工的考核指标也包括两大方面，包括作业质量和出勤率方面的指标。

    第二类是营销体系方面的，此体系内主要分为业务类和非业务类两大类人员的考核，在业务类里又分为管理人员和营销人员的评估。业务人员主要依据业绩指标进行评估，业绩指标的多少是根据不同区域的市场状况并参考员工职务高低确定的，另外还有合同量、利润率、客户维护等指标的评估。业务管理人员除了评估团队的整体业绩完成情况外还有团队的管理指标。非业务类方面也分为两大类，营销辅助人员如业务内勤和售后服务人员，采用专门的考评和激励方案，另外就是职能管理人员，采用和总部职能部门一样的考核和激励方式。

    第三类是研发体系方面的考核，对于研发中心的人员也分为两类，研发项目组成员采用专门的研发人员评估和激励方案，非项目组成员采用和总部职能部门一样的考核和激励方式。

    第四类是总部职能部门的考核，采用专门的评估和激励方案，考核指标主要有关键业绩指标、重点工作和行为表现两大方面。根据不同的考核对象的工作特点采用不同的考核方法，不同的考核周期和不同的激励方法，首先就避免了吃大锅的现象，另外也较大程度上能客观公正的对员工的工作进行管理和控制。在以上考核里面，最难量化指标的就是职能部门管理人员的评估，下面就主要分享一下此类人员的评估办法。

    职能部门员工的绩效评估分别由员工自评和直接上司共同对期初设定的关键业绩指标和重点工作进行评估，有些跨部门管理的员工需由相关部门共同评估。先由员工自评打分，并提交工作总结等跟业绩有关的文件，然后由直接上司评估打分。员工最后得分等于各项工作上司的打分乘以权重的总和。   

    评估面谈沟通。评估结束后接下来是评估面谈沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

    许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

    我们企业在绩效管理和考核方面实行全过程的持续沟通。在期初绩效目标设定时的面对面沟通，工作过程中或项目执行过程中的不断沟通，以后绩效评估时的沟通，还有评估结束后对绩效差的员工进行更进一步的改善面谈和下一步计划的沟通。与员工沟通虽然是要花上管理人员一些时间，但是充分的沟通使员工与管理者之间有了更深入的了解，对项目的执行，以及对结果的认同甚至是团队的凝聚力方面都有重要的意义。

    绩效改善计划。绩效评估结束后，要对评估结果为需改善的员工进行绩效面谈，使员工认识到自己的缺点或不足之处，从而对目前的工作或下期的工作有所帮助。同时要对此类员工做出绩效改善计划，并跟踪实施和考评结果。

    绩效反馈。绩效结束后，要进行绩效反馈，这里面包含两方面的反馈，一方面是员工对绩效结果的反馈，对评估结果有异议的员工给他们建立反馈渠道，先与部门直接上司或分管领导反馈，如果仍有异议的向人力资源部反馈，甚至可向总经理反馈等等。另一方面是对绩效管理制度和实施方面的反馈，在总结经验和教训的基础上对制度进行修订和完善。

    下期计划的制定。对进行了上期绩效评估结束后，接下来要对下期工作目标进行设定即开始下个考核周期的轮回。

    五、绩效管理的全过程和应该注意的环节

    最后回顾一下绩效管理的全过程和应该注意的环节：

    绩效计划：绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：员工的主要工作任务是什么；如何衡量员工的工作（标准）？每项工作的时间期限？员工的权限？员工需要的支持帮助？经理如何帮助员工实现目标？其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。通常，一份有效的绩效目标必须符合SMART原则。

    持续不断的沟通。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。一般，沟通应符合以下几个原则：沟通应该真诚、沟通应该及时、沟通应该具体、沟通应该定期、沟通应该具有建设性。

    收集信息、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

    绩效评估。绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

    绩效反馈和提高。没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

    以上是视得安罗格朗公司的绩效管理实践经验，相信随着视得安罗格朗公司的国际化管理的不断深入和规范化，绩效管理还会不断地成熟和完善。

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